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渐进式推进集团企业预算管理

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来源: 作者: 2019-05-17 01:20:55

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如果把小微企业看做是社会经济中的一个个“细胞”的话,那末,大型集团企业无疑就是一个扑朔迷离、又相互关联的“庞大肌体”。

一般来说,集团企业规模巨大、分支机构众多、组织机构复杂、业务涉及面广,在多元化、跨地域经营,跨管理模式的情况下,如何建立集权与分权适当的管控,保证内部信息通畅、经营灵活,保证总部的驾驭能力,一直是集团企业十大致癌食物黑名单公布
探讨的重点。

通过预算管理实现有效整合

实行全面预算管理,是集团企业有效控制各子公司、控股公司的工具,也是整合人力、物力、财力的有最好径。

比如,每年,母公司该给各子公司下拨多少资金、各子公司该上缴多少资金;子公司的各项成本费用是不是公道、投资是不是科学,母公司该如何控制?

凡事预则立。预算是进行事前、事中、事后控制的工具,便于管理层在进程中控制和监督业务执行情况,及时发现履行中存在的偏差并确定偏差的大小。同时,预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。

团体企业管理层担负着对各子公司、控股公司进行“计划”和“控制”的职能,这都离不开预算。

全面预算管理不可一挥而就

“全面预算管理是一项复杂的系统工程,是一个涉及全员全过程的‘整体作战方案’,会影响团体企业生产经营管理的每个方面,每一个环节,甚至是每一名职工的。”某集团公司财务总监说。

从预算管理的范围来看,它既涉及企业各个职能部门及其人员,又涉及企业上下各个核算单位及其人员,是一种全员的管理,需要各个职能部门、核算单位及其人员的密切配合、积极参与;

从预算管理内容来看,它包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算和财务活动预算,是一种全方位的管理,需要各项经营管理活动的互相协调、综合平衡;

从预算管理环节来看,它包括预算的编制、预算的履行、预算的调剂、预算的监督、央行继续暂停公开市场操作 市场呼吁进一步放松
预算的考核和预算的奖惩,是一种全过程的管理,需要各个管理环节的紧密相扣、层层落实。 “因此,全面预算管理是一种管理难度较大的管理活动,只有不断地实践、不断地摸索、不断地总结,才能管出水平、管出成效。”元年软件高级副总裁李彤说。

另外,由于集团企业缺少历史数据积累、企业内部预算意识薄弱、预算和业务逻辑的缺位等,决定了全面预算管理的实施进程不可一蹴而就。

“量身定做”选择预算软件

全面预算管理系统的建立不仅需要在制度上对流程和控制环节加以规定,还要求实际工作中建立有效的以计算机络为基础的信息系统。

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团体企业已经建立了成熟的信息化系统。在信息化环境下,由于实际数据分散在财务、ERP、人力资源等多个系统中,一个具有与这些系统进行数据交换接口,具有整合不同业务系统中数据能力的全面预算管理系统必不可少。

目前市场上,全面预算管理软件从运用需求层面上来划分,大概分为四类:一类是以“财务为中心”的全面预算管理软件,如用友、金蝶等,这类软件功能侧重于财务管理;一类是以“流程为中心”全面预算管理软件,如厚盾、久其等,这类软件功能侧重于企业业务流程数据管理;一类是以“协同为中心”全面预算管理软件,如浪潮等,这类软件功能侧重于部门业务协作管理;一类是以“数据分析为中心”全面预算管理软件,如海波龙等,这类软件功能侧重于数据分析管理;事实上,这几类全面预算管理软件都在不同程度上满足了客户需求。

在国内“ +软件研发”领域具有十余年经验的元年软件,结合团体企业的管控需求,可以在预算编制、预算控制、预算分析等方面给企业帮助,让企业及时了解全面预算管理情况,做好企业全面预算管理的控制工作。

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